analyticsHet is geen nieuws dat CFO’s niet tevreden zijn met de kwaliteit van de afdeling Financial Planning and Analysis (FP&A). Het verzamelen van grote hoeveelheden data en de zoektocht van organisaties naar ‘het potentieel’ van analyses, beginnen zich te vertalen in twijfel of nog meer investeren wel verstandig is.

Dit blijkt uit onderzoek van CEB, een corporate onderzoeks- en adviesbureau. In het onderzoek werden verschillende empirische studies en kwalitatieve interacties met CFO’s en FB&A directeuren bestudeerd. De conclusie: merendeel van de organisaties gaat helemaal verkeerd om met FP&A.

Kostbaar

Een moderne FP&A afdeling opzetten is kostbaar. Het vereist investeringen in systemen, data, mensen en nieuwe functies en processen – uitgaven dit niet afnemen, omdat steeds meer mogelijkheden met de data gevonden worden. Uit onderzoek van CEB onder 99 bedrijven blijkt dat dit jaar al 10 procent meer besteed is aan financiële analyses dan in heel 2014.

De kosten nemen toe, maar ook de frustratie, zegt Johanna Robinson, onderzoeksleidster bij CEB. ‘We zijn nog niet op een omslagpunt beland, en zullen geen drastische veranderingen zien in de komende jaren, maar CFO’s beginnen zich wel af te vragen of ze moeten blijven investeren. Ik denk dat iedereen het er mee eens is dat de investeringen betere analyses en ondersteuning voor besluiten heeft opgeleverd. Het is alleen niet goed genoeg, of het zorgt niet voor de positie die ze hadden willen hebben op het moment van de investeringen.’

Verkeerde gebruik analyses

Dat de analyses van FP&A verkeerd gebruikt worden, blijkt wel uit het onderzoek van CEB. Uit een survey onder 2305 besluitvormers (vice-voorzitter en hoger), blijkt dat financiële analyses bij 25 procent van de beslissingen helemaal niet gebruikt worden, ondanks de financiële implicaties van die besluiten. De reden daarvoor is gebrek aan vertrouwen. Daarnaast blijkt uit onderzoek onder 635 FP&A directeuren, dat besluitvormers in 61 procent van de gevallen kiezen voor een analyse die past bij hun gevoel. Oftewel: ze zoeken selectief bevestiging voor hetgeen ze ook gedaan zouden hebben zonder analyses.

De karaktereigenschappen van de besluitvormers – hun financiële kennis, ervaring en risicotolerantie – zijn verantwoordelijk voor 48 procent van het verkeerde gebruik van analyses. CEB citeert in het onderzoek een experiment met 57 besluitvormers uit 2012. In het onderzoek moesten de bestuurders informatie interpreteren, waarna ze in 46 procent van de gevallen de verkeerde optie kozen.

De belangrijkste oorzaak van het probleem (51 procent) ligt echter binnen de finance zelf. In 30 procent van de gevallen is de kwaliteit van de analyse namelijk niet toereikend en in 21 procent schort het aan toegang tot de benodigde data.

Verschil goede presterende en slecht presterende FP&A

Niet alle organisaties scoren volgens CEB slecht voor hun financiële analyses. Volgens het onderzoeksbureau zit het verschil in de ‘focus’. Slecht presterende FP&A afdelingen richten zich hoofdzakelijk op het beantwoorden van vragen, terwijl goede analyses juist gericht zijn op de onderliggende problemen. ‘In plaats van een vraag beantwoorden, zorgt de probleem-georiënteerde benadering voor nieuwe lens over de vraag, en laat mensen daarom op een andere manier nadenken’. Zegt Robinson. ‘De reden dat probleem-georiënteerd analyseren beter werkt, is omdat er in een businessomgeving nooit één enkele oplossing of antwoord is. Toch proberen de meeste FP&A teams met juist één antwoord te komen en sluiten daarbij alternatieve oplossingen uit’

Ter illustratie: stel dat iemand vraagt ‘wat was de afwijking in sales performance targets dit kwartaal?’ Dan zal de vraag-georiënteerde benadering ‘min 5.62 procent’ antwoorden. Probleem-georiënteerde analyse zal er echter op gericht zijn de wortels van het probleem bloot te leggen (is er bijvoorbeeld een historisch patroon waarneembaar?).

Hoe kunnen FP&A teams hun analyses verbeteren?

  • Schets de implicaties van de analyse, die verder reikt dan de korte termijn
  • Schenk aandacht aan relevante scenario’s
  • Werk samen met business partners aan interim analyses
  • Zorg voor een holistische weergave van alternatieven en onzekerheden
  • Help besluitvormers inzien dat er onverwachte tradeoffs kunnen zijn
  • Zorg ervoor dat de business in een vroeg stadium inziet wat er fout kan gaan

 

Bron: cfo.com (vertaald Executive Finance)