Vier jaar nadat de financiële ramp bij Vestia aan het licht kwam heeft de woningcorporatie de weg naar boven gevonden. Het vinden van een goede balans tussen duurzaam financieel herstel en de volkshuisvestelijke doelen is daarbij een kernaspect. Een gesprek met bestuurder Willy de Mooij en directeur Bedrijfsvoering & Control Ronald Bik.

 

pc 10-4 2

2014 was voor Vestia soms best een lastig jaar, geeft De Mooij toe. Niet vanwege de resultaten. Nee, die waren prima. Mede door de verkoop van maar liefst 5.500 woningen is de liquiditeit op orde. En een nieuw, door Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) goedgekeurd, verbeterplan geeft iedereen in de organisatie zicht op hoe duurzaam financieel herstel kan worden gekoppeld aan Vestia’s primaire doel: zorgen voor goede woningen voor mensen met een laag (midden)inkomen of een kwetsbare positie. Kortom, zakelijk gezien was 2014 succesvol.

2014 was vooral zwaar vanwege de parlementaire enquête, die ervoor zorgde dat Vestia weer wekenlang voorpaginanieuws was. De Mooij, die in 2013 samen met Arjan Schakenbos aantrad als nieuwe bestuurder, kon met iets meer afstand naar de tv-beelden van Erik Staal kijken. ‘Hij was een charismatisch leider, hij was voor het derivatendebacle erg populair bij de medewerkers. Daarom hebben we hen in staat gesteld om hier op kantoor gezamenlijk naar de beelden te kijken. Mensen die Erik persoonlijk goed kenden en liever thuis in alle privacy wilden kijken, stelden we daar ook toe in staat. Het was soms best emotioneel. Ik ben onder de indruk van de veerkracht die onze medewerkers hebben getoond‘, zegt De Mooij.

pc 10-4

Verantwoordelijkheid laag

Deze aanpak toont het type leider dat zij is: faciliterend, dienend en erop gericht het maximale uit medewerkers te halen. ‘De voornaamste taak van Arjan en mij is het schetsen van duidelijke kaderswaarbinnen de organisatie moet opereren. Wij werken vanuit vertrouwen. Geen vertrouwen dat mensen eerst moeten verdienen. Nee, iedereen krijgt dat vertrouwen en pas achteraf controleren we of medewerkers binnen de kaders hebben gewerkt.‘

Een managementstijl die haaks staat op de manier waarop sinds 2012 getracht is risico’s te beheersen. ‘Zoals zo vaak gebeurt in organisaties waar fouten zijn gemaakt heeft ook Vestia in eerste instantie de teugels heel strak aangetrokken. Medewerkers op de werkvloer mochten haast geen beslissing meer zelfstandig nemen, alles moest in overleg met leidinggegevenden. Terwijl we van origine een organisatie zijn waar medewerkers juist veel beslissingsvrijheid hebben. Wij proberen de boel nu weer open te breken. Niet door medewerkers de haast grenzeloze vrijheid te geven die ze voorheen hadden, maar door duidelijke kaders en richtlijnen te stellen‘, zegt De Mooij.

Binnen die kaders ligt de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie. Want laag in de organisatie bevindt zich de expertise. ‘Arjan en ik zijn natuurlijk maar generalisten‘, lacht De Mooij. Om eraan toe te voegen dat ze het soms best wel lastig vindt om op haar handen te gaan zitten. ‘Niets menselijks is mij vreemd. Natuurlijk kom ik vaak in de verleiding om even snel een beslissing te nemen. Maar we hebben niet voor niets vier directies: Wonen, Vastgoed, Onderhoud & Ontwikkeling en Bedrijfsvoering & Control. Daar werken de experts. Als bestuur zorgen wij voor de verbinding tussen die onderdelen, maar wij moeten ons niet met alle inhoudelijke beslissingen willen bemoeien.‘

Risicomanagement

Als directeur Bedrijfsvoering & Control is in oktober 2014 Ronald Bik aangetrokken. Zijn voornaamste taak is om control goed te gaan implementeren. Een bijltje waarmee hij in zijn vorige baan bij het Erasmus Medisch Centrum ook heeft gehakt. ‘Ik heb daar tien jaar gewerkt, kwam er aan boord vlak voordat de diagnose-behandelcombinaties werden ingevoerd en marktwerking voorzichtig zijn intrede deed. Ziekenhuizen kregen toen zelf financiële verantwoordelijkheid. Het was een fors leerproces voor de hele organisatie dat ik heb mogen begeleiden.‘

Die ervaring komt hem nu van pas. Want ook voor Vestia zal het invoeren van een strakke B&C-organisatie een leerproces worden. ‘Vierlijns control bestaat nu op papier, in de praktijk wordt er nog lang niet altijd naar gewerkt. Op alle lagen zullen we hier concreet invulling aan moeten geven.‘

In de eerste lijn moeten mensen een grote mate van autonomie krijgen om hun werk te doen, maar de processen moeten wel zo worden ingericht dat ze zichzelf kunnen controleren of – bij belangrijker beslissingen – een collega laten controleren.

In de tweede lijn moet de controllersorganisatie gaan groeien in haar rol. Niet langer de business te veel naar de mond praten, maar zich opstellen als een kritische adviseur die streng toetst aan de kaders in het ondernemingsplan.

In de derde lijn van controle moeten interne audits leiden tot verbetering van de uitvoering. En tot slot moet ook de externe accountant strenger dan voorheen over de schouders van Vestia meekijken.

Worstelen

Natuurlijk, je kunt dit soort dingen organisatorisch en procesmatig prima inrichten. Maar het succes ervan valt of staat met gedrag, en dat verander je niet van vandaag op morgen. De Mooij zag afgelopen jaar dat controllers nog vaak worstelen met hun rol: zijn we controleur, adviseur of uitvoerder? Dat is ook niet vreemd. Jarenlang moesten zij vooral tegemoet komen aan de wensen van hun directies. Nu is het de tijd om de waakhond in hen los te maken, zegt Bik. ‘Ik probeer dat veranderproces in gang te zetten door dicht bij de mensen te staan, open met hen te praten over de spanningsvelden waar zij nu soms in terechtkomen.‘

Want ja, het klinkt altijd zo mooi: de controller die zich opstelt als sparring partner van de directie. Maar ook bij een potje sparren gaat het er soms hard aan toe. Natuurlijk, je slaat elkaar niet knock-out, maar het is wel degelijk de bedoeling om door elkaars verdediging heen te breken. Dat doet B&C door kritische vragen te stellen en net een laagje dieper te graven dan de business verwacht. Dat hoort nu eenmaal bij de rol van waakhond. Het gevolg ligt voor de hand: directies zullen die kritische vragen in eerste instantie gaan ervaren als: B&C ligt dwars.

De nieuwe aanpak leidt soms dan ook tot verhitte discussies. Niet erg, vindt Bik, zonder wrijving geen glans. ‘Zo hadden we van de week een situatie waarbij een controller een voorstel bestuursbesluit moest controleren. Doordat er één relevante vraag niet gesteld werd, hebben we negatief moeten adviseren. an krijgen wij natuurlijk de zwarte piet. Dan is het ook onze taak om te verduidelijken dat wij niet dwarsliggen om het dwarsliggen, maar dat we met z’n allen de lange-termijndoelstellingen uit het verbeterplan nastreven. Die focus is heel helder: besluiten moeten niet alleen financieel haalbaar zijn, maar moeten er ook aan bijdragen dat wij onze volkshuisvestelijke taken ook nog op lange termijn kunnen uitvoeren. Wij noemen dat duurzaam financieel herstel.‘

Afstoten vastgoed

Dat klinkt voor mensen uit andere sectoren wellicht abstract. De Mooij geeft daarom een voorbeeld. ‘In het oorspronkelijke verbeterplan zouden we maar 24 miljoen euro per jaar investeren in onze woningen. Dat betekent dat je alleen het hoogstnoodzakelijke onderhoud kunt doen, maar niet kunt renoveren. Over tien jaar is een groot deel van de oudere woningen dan rijp voor de sloop. Mede daarom hebben wij een nieuw plan geschreven waarin we meer investeringsruimte hebben gecreëerd door ons werkgebied en onze doelgroep beter af te bakenen en meer woningen te verkopen die niet bij onze primaire taken passen. Daardoor is er voldoende geld om leningen af te lossen én woningen te renoveren die anders over tien jaar rijp zouden zijn voor de sloop.‘

De verkoop van vastgoed gaat voorspoeding. In 2014 zijn 5.500 woningen verkocht, en op het moment van het interview is Vestia in gesprek met een partij om maar liefst 7.000 verhuureenheden van de hand te doen. ‘Met onze liquiditeit zit het inmiddels wel goed‘, lacht De Mooij. Het zijn de solvabiliteit en loan-to-value die zorgen baren. Al valt het met die zorgen ook wel weer mee. ‘We willen toch niet meer geld lenen, we willen juist leningen aflossen!‘, benadrukt ze.

En dat wordt nog een hele uitdaging als de rentestand in de toekomst zo laag blijft. Ze haalt ‘de badkuip’ tevoorschijn, een staafdiagram die de aflossingskalender over de jaren 2014 tot 2062 laat zien. De komende jaren vinden er substantiële eindaflossingen plaats, vanaf 2018 wordt het al minder, en vanaf 2023 tot en met 2056 zijn er nauwelijks leningen die aflopen. Daardoor ontstaat er vanaf 2057 een enorme piek in de eindaflossingen. ‘Daarom hebben we twee strategieën‘, zegt De Mooij. ‘Bij een rente rond de 4 procent of meer kunnen we leningen herstructureren en gaan we gewoon door met het aflossen van leningen met geld dat vrijkomt uit de complexmatige verkoop van woningen. Maar blijft de rente zo laag, dan is vroegtijdig aflossen te duur en dan stoppen we tijdelijk met de complexgewijze verkoop.‘

Focus op proces

Regeren is vooruitzien. Toch wil De Mooij niet te ver vooruitkijken. ‘Ik focus me niet op het doel, maar op het proces. Op de stappen die we moeten zetten om ons doel te halen.‘ Zo’n stap is de reorganisatie in 2016, waar dit jaar de voorbereidingen voor worden getroffen. ‘Bij de complexgewijze verkoop van woningen kunnen de medewerkers in de operatie vrijwel altijd mee over naar de nieuwe partij. Maar niet iedereen kan mee en we hebben ook nog overhead, dat vraagt om verdere krimp van de organisatie. We behalen bovendien efficiencywinst doordat we de vruchten beginnen te plukken van onze reorganisatie in 2013, waarbij de vijftien voorheen min of meer zelfstandige woonbedrijven allemaal op dezelfde manier zijn gaan werken. We ontkomen er dus niet aan om te krimpen.‘ Krimp die noodzakelijk is, want het is één van de doelen uit het verbeterplan. Ze besluit: ‘We hebben tot nu toe alle mijlpalen die we voor onszelf hebben geformuleerd behaald. Als we op ons plan gefocust blijven, ben ik ervan overtuigd dat we op eigen kracht uit onze slechte solvabiliteitspositie gaan komen.‘

Over Willy de Mooij Willy de Mooij is bedrijfseconoom en registeraccountant en deed ruime ervaring op in de publieke sector. Min of meer bij toeval ontdekte ze dat ze in penibele situaties het hoofd koel kan houden en de hoofd- van bijzaken kan onderscheiden, en zo specialiseerde ze zich in organisaties met grote financiële en bedrijfsvoeringsproblemen. Ze wist als directeur Financiën de in zwaar weer verkerende woningcorporatie PWS Rotterdam er weer bovenop te krijgen. Na die klus noemt ze Vestia haar ultieme uitdaging.

Over Ronald Bik Ronald Bik is eveneens bedrijfseconoom en registeraccountant. Hij heeft bij Defensie en het Erasmus MC ruime ervaring opgedaan met het doorvoeren van reorganisaties. Onder zijn leiding zal de directie Bedrijfsvoering & Control opnieuw worden vormgegeven, waarbij meer aandacht is voor control en risicomanagement.

Bron: CMweb