controllersdagOp 11 juni beleefde de Nationale Controllersdag alweer zijn vijfentwintigste jaargang. Alle reden voor een feestje, te meer nu de economie weer in de lift zit. We mogen weer gas geven! ‘Innovatie en ondernemerschap moet je als controller zeker faciliteren, maar af en toe bijremmen om niet uit de bocht te vliegen, is niet onverstandig,’ aldus financieel journalist en dagvoorzitter Jeroen Smit. ‘Er zit een Sepp Blatter in ons allemaal!,’waarschuwde hij. ‘De omstandigheden bepalen in welke mate we onszelf en elkaar voor de gek houden,’aldus Smit. De kunst is dus je aan (veranderende) omstandigheden aan te passen, zo zal ook aan het eind van de dag blijken.

In de congresthema’s die de afgelopen jaren de revue hebben gepasseerd – van automatisering en Activity Based Costing tot waardetoevoeging en soft skills – is de rol van de controller een rode draad gebleken. Wat is mijn visie als controller op deze ontwikkelingen, hoe ga ik er in de praktijk mee om en matcht dat met wat de organisatie hierin van mij verwacht? Ondernemerschap en control is de laatste jaren een hot issue, denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling naar business partner. Maar is ondernemerschap en control geen contradictio in terminis? Dat was het thema van de Nationale Controllersdag 2015 die wederom plaatsvond tegen het wonderlijke decor van de bush in het Arnhemse Burger’s Zoo.

Blunders en debacles De link van het congresthema met het Vestia-debacle was door Smit natuurlijk snel gelegd: men neme een dominante directeur met zonnekoninggedrag, een onmachtige Raad van Commissarissen en een iets te creatieve treasurer met een ego die er oprecht van overtuigd is dat hij echt iets heeft gepresteerd. Zie daar de ingrediënten voor de cocktail die Vestia fataal werd. De ver-van-mijn-bed-show voor de ‘gemiddelde controller?’ Gelukkig maken de meeste financials het niet zo bont maar er zijn nog genoeg bedrijven – vooral in het mkb – die ingewikkelde financiële instrumenten als swaps en derivaten verkeerd inzetten terwijl ze het eigenlijk niet echt helemaal begrijpen. En dat kan verstrekkende gevolgen hebben. Victor Macrae, expert op dit gebied en columnist voor cm:, schreef er onlangs een boek over dat tijdens het congres werd gepresenteerd. Natuurlijk ontbreekt Vestia bij het deel over derivatenblunders niet. Hoe ingewikkeld de materie ook is, Smit wist het sterk versimpeld samen te vatten: ‘Sterke bedrijven moeten kiezen voor een variabele rente en zwakke bedrijven voor een vaste rente. Het probleem is alleen dat zwakke bedrijven zichzelf vaak sterk(er) vinden….’

Duwen aan een touwtje Wat er dan gebeurt, werd treffend samengevat door spreker Jaap Koelewijn wiens macro-outlook ook tijdens deze editie uiteraard niet mocht ontbreken. ‘Dan wordt het duwen aan een touwtje. Per definitie werkt dat niet omdat het uitgangspunt al niet klopt. Dat is wat er nu aan de hand is: de basis is bij veel bedrijven nog lang niet op orde. De solvabiliteit in het mkb mag dan redelijk zijn, de rentabiliteit bij kleine bedrijven is vaak nog dramatisch. De remmende regelgeving door de overheid helpt ook al niet evenals de bestedingen die structureel gedaald zijn. Businessmodellen staan onder druk en banken houden nog steeds de hand op de knip. Maar we hebben toch weer economische groei, kan de vlag dan niet uit? Nou, vooruit, maar wel een kleintje dan. Want de vergrijzing in het onderwijs en bij de overheid en de werkloosheid onder 45-plussers zijn structurele problemen.’ Gelukkig signaleert Koelewijn ook positieve trends: transparantie, de opkomst van de deeleconomie, meer sparen en aflossen (maar: dus minder besteden), blended learning in het onderwijs en de opkomst van alternatieve.

Buiten spel Ook Helene Pragt, cfo van Vesteda, signaleert dat we overduidelijk in een tijd van transformatie zitten. Hoe ga je daar als controller mee om? Hoe kun je dan toch waarde toevoegen? Volgens Pragt is het simpel: verdiep je in je klant en de markt en loop eens met andere afdelingen mee. Pragt gooit de knuppel in het hoenderhok: ‘Wie zijn business niet begrijpt, staat buiten spel. Er zijn veel controllers die de spelregels onvoldoende kennen. Ik ken weinig echt goede controllers.’ Uiteraard haakt dagvoorzitter Smit hierop in: wie is Pragt om dit te durven stellen? Pragt wil geen betweter zijn maar ziet nog te veel controllers die alleen rapportjes draaien zonder te vragen wat de business nu eigenlijk wil en nodig heeft. ‘Ik roep op om vooral de discussie aan te gaan. Behandel het bedrijf alsof het je eigen onderneming is! En maak meer gebruik van kennis in de eigen organisatie in plaats van allerlei externe benchmarks. Zet business en financial control bij elkaar en leer van elkaar. Benader met name risicomanagement veel praktischer, trek op tijd aan de bel en sluit aan op de toon of voice van de business.’

Mentaal vlooien Tijd voor de eerste ronde keuzesessies. Vakmedianet schotelt de bezoeker een interessant keuzemenu voor: van waardemanagement, groeiratio’s en big data en soft controls tot corporate suite, Excel Dashboards en personal branding. Na een uitgebreide lunch trakteert Constanze Mager, biologe bij Burger’s Zoo, de aanwezigen op een uiterst vermakelijke lezing waarin zij aan de hand van het congresprogramma de controller als business partner presenteert door de bril van dierengedrag. Haar metaforen laten weinig ruimte voor twijfel: eigenlijk is er bar weinig verschil tussen mens en dier. Het gaat altijd over gedragsbeïnvloeding en op de juiste manier belonen – straffen werkt niet. Gedragsverandering moet van binnenuit komen (anders is het duwen aan een touwtje) en netwerken op de informatiemarkt is eigenlijk niets meer dan ‘mentaal vlooien.’

Lijken in de kast Eric Kemperman van Project Control Online pakt de draad hier op: het lijk in de kast is vaak een project. Meestal in verregaande staat van ontbinding omdat het bij de start van het project al scheef liep: we begrijpen het DNA van het project niet en zijn uitgegaan van verkeerde veronderstellingen. Als de basis niet op orde is, vergeet het dan maar. Kemperman roept controllers dan ook op om uiterst kritisch te kijken naar hun fundamentele besturingsdogma’s: een project wijkt per definitie af. Project control is dus een contradictio in terminis. Een project is een combinatie van sturing, beheersing, onzekerheid en loslaten. Dat vergt dus continu herijken en omdenken. Kemperman wordt vaak gevraagd de rommel op te ruimen: ‘Ik zie het zo vaak fout gaan, helaas. Het project wordt een waterhoofd van de core business en daarmee een ongeleid projectiel. Een gemeente in Limburg presteerde het bijvoorbeeld om een infrastructureel project op te tuigen waarmee meer geld gemoeid was dan de totale gemeentelijke begroting, zonder dat er sprake was van een systeem of begroting voor dat project…’

Logische gesprekspartner De tweede ronde keuzesessies diende zich aan met een aantal nieuwe keuzemogelijkheden: efficiënter budgetteren en forecasten, finance performance en big data, persoonlijk leiderschap, innovatie en control en risicomanagement voor spreadsheets. De laatste inhoudelijke plenaire sessie werd verzorgd door Daniëlle van der Sluijs, Director Strategic Finance Management bij de Haven van Rotterdam. Een flitsende presentatie, mooie cijfers en een positie in de top-10 van de wereldhavens, wat wil een mens nog meer? ‘Toekomstperspectief, continuïteit en winstgevendheid ook op de langere termijn.’ Van der Sluijs is er duidelijk over: ‘Ja, daar moeten we ons wel degelijk nu al druk over maken. Want de Aziatische havens rukken op, de concurrentie in Europa is voelbaar en bovendien lopen zowel de containermarkt als de fossiele brandstoffenmarkt in de toekomst terug. En dat is wel de core business van de Haven van Rotterdam.’ Van der Sluijs vertelt hoe zij zich daarom met haar afdeling finance nadrukkelijk als business partner heeft gepositioneerd. ‘Nu worden we gevraagd door het MT. We zijn de logische gesprekspartner, dat is niet altijd zo geweest. We denken mee over innovatie en nieuwe businessmodellen, veranderende competentievereisten voor medewerkers, nieuwe partnerships en het verkrijgen van draagvlak voor de transitie. Dat is niet eenvoudig omdat onze belangrijkste aandeelhouders juist de sectoren vertegenwoordigen die niet toekomstbestendig zijn. Om op al deze terreinen een adequate gesprekspartner te kunnen zijn, hebben we finance anders ingericht: strategic finance management zoals business control en investment management (judgement based), concern control zoals risk management, project control en management reporting (principle based) en tot slot het shared proces center zoals procurement to pay, order to cash en data reporting (rules based). Het was even wennen, maar nu doet iedereen waar hij of zij het beste in is. Ons closing proces is scherper, de processen efficiënter en business control is uit de planning- en controlcyclus gehaald zodat er ruimte is voor creativiteit en strategie, bijvoorbeeld tijdens onze maandelijkse ‘verdiepingsdagen’ waar we discussiëren over strategische issues.’

Groei in herstel Hekkensluiter was ex-schaatskampioen en motivator Erben Wennemars met een vlammend betoog over de essentie van sport in relatie tot ondernemerschap: inspiratie en groei. ‘Ondernemend gedrag, eigenaarschap, verantwoordelijkheid nemen, ambitie, groei en passie. Dat alles levert geen zekerheid op dat je wint. Je traint niet omdat het moet maar omdat je kiest voor het resultaat. Er echt alles aan gedaan hebben, geeft je geen recht op een medaille, wel om aan de wedstrijd mee te doen. Een winnaar erkent die onzekerheid en zet die in om te winnen. Weet waar je voor staat en wat er nodig is om je ambities te realiseren. Neem daar eigenaarschap voor door te trainen. Je put je lichaam uit, herstelt en wordt beter. Je zult steeds sneller herstellen en daarin zit je groei: het vermogen je aan te kunnen passen aan veranderende omgevingen, net als een kameleon. Als je telkens het grotere doel voor ogen houdt, wordt de weg er naartoe behapbaar.’ Smit: ‘Hoe houd je dit vast zonder de erkenning van volle stadions?’ Wennemars: ‘Je hoeft niet altijd nummer één te zijn maar je moet wel voor het hoogst haalbare gaan. Omarm de onzekerheid en erken dat je groei zit in herstel. Dat is geen sport maar een way of life.’

En dit vindt de (ondernemende) controller zelf:

‘Zorg dat je je klanten en de markt echt door en door kent’ ‘Dat een controller zich ondernemend opstelt, is iets dat voor mij vanzelfsprekend is!,’ aldus Aleksandra Vik, Head of Operational Accounting bij BNY Mellon. ‘Mijn interne loopbaan beslaat inmiddels al twaalf jaar en juist door mij altijd ondernemend op te stellen, heb ik via verschillende functies de positie kunnen bereiken die ik nu heb. Belangrijk voor een goede, ondernemende controller is proactief meedenken met de business en een brede kijk hebben. Zorg dat je je klanten en de markt echt door en door kent. Daarom heb ik onze rapportages bijvoorbeeld onlangs weer aangepast om beter aan te sluiten bij de wensen en eisen van onze klanten, onder andere institutionele beleggers die moeten voldoen aan strenge eisen. Daarnaast is het essentieel jezelf te blijven ontwikkelen. Daarom bezoek ik congressen als deze.’ Aleksandra Vik, Head of Operational Accounting (The Bank of New York Mellon SA/NV)

‘Bedrijfscultuur bepalend voor ondernemerschap controller’ ‘Binnen Voskamp Projects BV geeft de eigenaar van ons bedrijf mij veel ruimte om mee te denken. Mijn rol als controller is daardoor heel breed en dus interessanter,’ aldus Jos Grootelaar. ‘Wij richten ons op inbraakpreventie en beveiliging, toegangscontrolesystemen en vergrendelingstechnieken. In de acht jaar dat ik er werk, is ons bedrijf ondanks de crisis sterk gegroeid. Mijn ondernemende rol als controller komt op verschillende manieren tot uiting. Om de stuurinformatie te verbeteren, heb ik bijvoorbeeld het initiatief genomen diversificaties per project door te voeren in onze rapportages. Daarmee sluiten we als finance beter aan op de business. Veelzeggend is ook dat onze eigenaar de nieuwe bedrijfsleider voor vragen doorstuurt naar mij: ‘Ga maar naar Jos, die weet alles!’. Het is prettig zoveel vertrouwen te genieten. Naast je mindset is vooral de bedrijfscultuur bepalend voor de mate van ondernemerschap van de controller.’ Jos Grootelaar, controller (Voskamp Projects BV)

‘Beïnvloeden zonder macht veelgevraagde competentie’ Leontine van Zijl (zelfstandig interim-controller): ‘In de markt signaleer ik dat er veel vraag is naar controllers die sterk zijn in risicomanagement en hun onafhankelijke positie weten te bewaren. Beïnvloeding zonder macht is essentieel. Ook signaleer ik een duidelijke omslag in het soort opdrachten van financial naar business control. De lezing over de haven van Rotterdam waarin het draait om de veranderende rol van de controller vond ik dan ook heel herkenbaar. Bij mijn huidige opdrachtgever werk ik bijvoorbeeld aan een betere aansluiting van finance op de business door finance anders in te richten. Dit congres maakt je bovendien weer even scherp op het belang van een helicopterview, proactief zijn en de juiste prioriteiten stellen. En hoe Erben Wennemars sprak over het belang van echte inspiratie was buitengewoon… inspirerend!’ Leontine van Zijl, controller (Van Zijl Consultancy).

‘Vaker proactief het gesprek aangaan met andere afdelingen’ Steven de Groot is controller bij Kramp, een van de grootste technische groothandels van Europa voor bedrijven in de landbouw, tuin- & parkbranche, het grondverzet en de OEM-branche (Original Equipment Manufacturer, leverancier van onderdelen bestemd voor machines bedoeld voor voornoemde sectoren). ‘Het congresthema, de ondernemende rol van de controller, is tijdloos want we worstelen er nog steeds mee! Enerzijds meer business partner worden, anderzijds niet volledig afstand doen van de boekhoudersrol. Ik ben benieuwd hoe mijn vakgenoten met dit dilemma omgaan en wil daarom graag ervaringen uitwisselen. Zelf vul ik mijn ondernemende rol in door vaker proactief het gesprek aan te gaan met andere afdelingen. Dat zorgt voor een frisse blik. Het echt goed overbrengen van je boodschap, is nog wel iets waar ik ideeën voor op wil doen. Vandaar mijn keuze voor de sessie over personal branding.’ Steven de Groot, controller (Kramp)

Bron: CMWEB.nl